一个品牌产品辗转渠道，置身终端，注定了要经受来自不同势力、不同方向、不同所属的力量的牵引和控制，但在这个战场上有一个不变的真理就是：得渠道者得天下。渠道是网络厂商的技术、产品与方案，与用户需求实现完美结合的关键环节。在很多厂商的发展史上，“成也渠道，败也渠道”的例子比比皆是。出身代理的宝通公司一直就非常的看重渠道的发展。
在21世纪变化速度越来越快的大环境下，中国网络市场渠道体系也面临严峻挑战。无论国际厂商，还是中国本地厂商，都在渠道建设与管理方面投入重兵。作为英特尔在中国的总代，宝通公司则采用了不同与其他公司的方式来对待自己的渠道，2005年的火热景象证明了宝通对于渠道的战略眼光
渠道是水 企业是舟
“渠道是水，企业是舟，水能载舟，亦能覆舟”宝通CIO汤海兵如是说，其实渠道难做这已经是众所周知的了，尤其是中小品牌在渠道中处于一种“可上可下”、“要么是天堂要么是地狱”的状态，渠道关系搞得好，品牌产品可以赢得时机获得良好的地头，关系畅通。但建立在高额、杂乱无章的费用投入基础上就难免操作的短期性和对未来的不确定性。
因此宝通在减少前期盲目投入的前提下，市场严格划分，以一、二级市场进行有效投入，同时以合作伙伴的形式与渠道建立营销战略共同体，充分利用英特尔的资源以及英特尔在华的影响利用高效的运作体系，为合作伙伴提供更加有效的支持。这样建立在相互信任、优势互补的基础上的渠道就相对稳固很多。
在对于渠道的支持上，宝通开创性的建立了渠道沙龙计划，通过沙龙的形式，以轻松活波但是又行之有效的方式为渠道进行培训与讲座，彻底的拉进了与渠道之间的关系，得到了广大渠道的拥护与支持。
从企业内部出发 由内而外的支持
在传统的渠道运营模式下，常常人为地将建设和维护渠道地营销人员归类为销售人员，而负责广告，平面媒体，以及推广活动策划等营销人员归类为市场人员，从渠道动力的角度看，销售人员负责执行“推力性”的动作，而市场人员负责品牌建设等“拉力性”的动作，在视觉上，泾渭分明，两者相互独立，各司其职，两者的立场难以统一，互相配合缺少默契自然难免，而宝通公司则把两个部门协调的组织在一起，在内部，由市场部主导，销售部参与决策，制订战略性营销策略，以达到销售部与市场部在战略上达成一致共识，并进行计划分解；在外部，由销售部负责组织市场部的推广人员、而市场部的推广人员作为渠道中间商的协销员的角色，加以执行厂家的营销方案，直接受销售部的监督控制，以保证市场部与销售部在执行层面上保持协同，加强了企业与渠道之间的沟通与协调。
展望06
对于06年汤海兵这样说，05年宝通的主要精力是在国内，而2006年我们在发展新渠道的同时将把眼光放到亚太地区，同时大力发展装修店与批发商。因为2006年对于PC配件厂商来说应该是一个高速发展的时期。
（新闻稿 般若提供 2005-12-23）