据7月25日消息报道，日前《商业周刊》网站发表文章称，戴尔目前已经正式宣布在亚洲地区建设零售渠道，并已就此事与亚洲的一些连锁店和专门店进接触；但不可能立即为戴尔公司带来丰厚财源。
众所周知，本月初，戴尔打破了23年的直销传统，宣布将通过亚太地区的零售网点销售电脑。对戴尔而言，此举具有划时代的意义。因为长期以来，戴尔一直将自身标榜为直销模式的“金童子”。市场分析人士表示，戴尔特别在亚太地区改变销售模式实质上早已是意料之中的事情。因为亚洲的用户，在购买产品之前，更希望能够接触到实际中的产品。
据戴尔亚太南区总裁保罗亨利·弗兰德承认，戴尔过去“可能忽视”了一些市场，其中包括消费者和中小企业市场，戴尔现在已认识到了这一问题，并希望通过努力，来消除公司与其它竞争对手在这些市场中的差距。弗兰德说，戴尔在《财富》杂志全球500强企业中位列第34位，迄今依旧保持着赢利。戴尔是全球大型企业PC市场中的龙头，占有31%的市场份额。戴尔过去一直致力于企业业务的增长，因为公司85%的营收都来自于企业业务。但是在过去的几个季度中，由于戴尔业绩出现下滑，公司已开始重新审视其产品销售战略。弗兰德强调，戴尔已意识到了同其它竞争对手相比，自己存在的一些差距，并希望通过努力来追赶上竞争对手，改变自己在普通消费者心中的形象。弗兰德指出，戴尔已成立了全球消费者业务部门，以确保自己的资源能够“为消费者服务”。弗兰德还表示，迈克尔·戴尔重新出山担任公司首席执行官，也为该公司进行战略调整铺平了所有的道路。
看来，戴尔将自己的赌注都放在了直销和渠道这一混合销售模式上。弗兰德称，戴尔并没有放弃曾铸就公司辉煌的直销模式。他说：“我们并不同其它人一样销售产品。它们只是把产品摆放在货架上，等着消费者来购买，我们不会那样做”。弗兰德表示，戴尔将继续改善公司供给链。因为戴尔已经通过实践证明，这将是极为有效的方法。他说：“我们的零售商不需要库存，我们不希望为获得最终的胜利而成为联想或惠普那样的企业”。弗兰德对此解释说，戴尔的竞争对手没有拥有像戴尔这样的供应链，因此它们不得不把产品摆放在货架上。由于不需要摆放产品，因此戴尔的产品零售商就会减少自己的库存开支。弗兰德说，由于消费者是通过货架上展示的产品选择是否购买，因此戴尔的零售模式是典型的“需求驱动模式”，这完全有别于其它竞争对手将产品摆放在货架上，等着消费者来购买的“供给驱动模式”。弗兰德表示，戴尔在亚太地区的零售战略是将直销和零售模式结合在一起，这将与戴尔过去的单一直销模式有着很大的不同。
据了解，弗兰德拒绝透露戴尔与零售商之间的分账问题。因为戴尔目前的这一零售策略仍然在制定当中，因此还不便对外进行透露。扎卡拉波蒂称，不论戴尔最终在亚太采取什么样的零售模式，但该公司都应当向在北美地区一样，要与类似于沃尔玛一样的大型零售商建立联盟。面对戴尔售后服务依旧存在缺陷的市场指责，弗兰德表示，当前戴尔每年要接听3800万个技术电话，为5500万个系统进行维护，并拥有超过1.2万服务人员。不过他同时表示，戴尔可以做的更好。戴尔想要在自己的产品和服务上建立起强有力的联系，确保每个戴尔用户都能够对戴尔的售后服务感到满意。
对此，市场调研公司IDC亚太区个人系统研究主管布莱恩·马认为，戴尔的这一举动非常“必要”。因为由于戴尔此前经常在一些消费者更倾向于实物买卖的地区推行直销模式，而饱受市场分析人士和消费者的批评。布莱恩·马解释说：“直销模式过去一直奏效，是因为销售对象主要是企业和公共客户。但戴尔几乎未在亚洲零售市场取得成功，其中最主要的原因，就是戴尔同惠普、宏碁等竞争对手相比，缺少了实质中的零售网点。
而市场调研公司Gartner分析师迪普塔拉普·扎卡拉波蒂认为，因为没有亲眼看到产品，亚太地区的消费者就不会支付高额的费用，购买戴尔类似于笔记本电脑之类的昂贵的产品。扎卡拉波蒂称，这就迫使戴尔对其战略进行调整，进入亚太区的零售市场。除此之外，布莱恩·马还表示，亚太区的个人消费市场增速迅猛，戴尔的竞争对手惠普、宏碁都通过笔记本电脑获得了不少市场份额。由于戴尔在同这些PC厂商的竞争中已落得下风，因此重新调整战略，对戴尔而言不失为明智之举。扎卡拉波蒂说：“戴尔打破直销模式并不表明该公司存有很大问题，而是反映出该公司已认识到不足，并极力修改自身存在的问题”。但是，由于戴尔在同渠道商打交道的经验上与竞争对手联想、惠普和宏碁存在很大的差距，因此戴尔想要重新夺回市场份额，该公司就不得不进行真正的革新。在中国之外的市场，戴尔也需要认真考虑如何同联想对抗的问题。在联想收购了IBM PC业务之后，该公司也成为了PC产业中的巨无霸企业。而印度市场，则是戴尔试水的最好市场。扎卡拉波蒂建议，戴尔想要在印度获得更好的业绩，就需要像在中国一样进入印度的中小城市，并扩大采用AMD处理器的产品在这些城市的小猴。布莱恩·马也赞同这一观点。他还表示，同惠普、联想等老对手相比，戴尔当前最大的缺陷就是缺少同零售商沟通的经验。布莱恩·马认为，戴尔进军零售市场的速度将极为缓慢，该公司不得不从自己的失误中吸取经验。想要夺回零售市场的份额，戴尔需要至少一年以上的时间。他认为，戴尔必须脚踏实地，慢步前行，切不可一刀切，同时做所有的工作。因为那样，反而会适得其反。
据称，戴尔的竞争对手惠普，似乎已准备好了迎接戴尔的挑战。惠普亚太区信息产品及商用渠道集团市场营销副总裁丹尼斯·马克认为，戴尔放弃单一直销模式，杀入零售市场证明了公司此前的“预测”。因为惠普的战略就一直是向消费者提供有选择性的渠道、产品和解决方案。马克说，惠普当前在亚太地区拥有超过4万个渠道合作伙伴，在全球拥有超过25万渠道合作伙伴。这一网络准许企业消费者和个人消费者能够从渠道伙伴手中、网络或零售商店购买到惠普的产品。 马克同时强调，惠普当前已进驻了中国的420座城市，并将在未来几个季度将这一数字扩展到600以上。此外，惠普已进驻了印度的425个城市，并将在未来扩展到525个城市以上。在获得了合作伙伴与消费者的支持后，惠普有充足的信心同任何竞争对手进行“巷战”。马克表示，惠普对当前该公司在全球及亚太市场的市场地位表示满意。
（第三媒体 2007－07－25）
