据悉，海尔集团在6月初再次大规模调整集团构架。据介绍，成立六大集团只是业务重组的需要，为管理方便考虑，并非搞一个二级法人公司，六大集团管理的产品线互有交叉，但侧重点不同，比如白电集团侧重于白电产品的生产和营销，金融集团涉及的白电业务，则侧重于资产产权管理，如青岛海尔和海尔电器，产品的生产和销售主要由白电集团负责，资产产权则由金融集团管理。
据了解，为使这次调整能有效实施，海尔集团成立了一个专门的海尔再造委员会。在一份文件中，海尔简单阐述了此次变革的目的：“实现海尔全球化品牌战略目标，在全球化、信息化时代建立全球第一竞争力，实现可持续发展。”。
而海尔集团业务构架大调整主要内容是，海尔将旗下业务组成六大集团：白电集团，包括冰箱、冷柜、空调和洗衣机等12大产品，项目负责人为梁海山；数码及个人产品集团，包括彩电、手机、电脑等，项目负责人为喻子达；客户解决方案集团，包括商用空调、三菱空调、家居等；装备部品制造集团，包括海尔产品的生产模具等；金融集团，包括青岛海尔(600690，SH)、海尔电器(01169，HK)、青岛市商业银行、长江证券等资产；商业流通集团，为冰箱、空调、数码产品及小家电等提供物流服务。在调整的基础上，海尔还要求六大集团必须有自己的流程创新(即流程再造)，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标则为营销模式创新，其它三大集团尚未确定流程创新目标。
据内部人士透露，和“市场链”变革不同，这次海尔倾注了更多资源，明显的表现就是请美国惠普参与，“从方案的制订到实施，这些国际专家资源都全程参与，海尔花了不少钱”。而在6年前，海尔的“市场链”变革完成，海尔集团副总裁周云杰曾表示，(海尔的管理变革)暂时应该不变了，(但)以后可能还要改。 因而，这次海尔集团除了做大的需要外，还有对此前“市场链”改革做局部调整的意思。1999年开始的“市场链”改革，将事业部和本部的产供销资源剥离，成立产、供、销三大体系，这种企业内部市场化的变革曾受到部分媒体质疑，认为效率可能达不到理论预期。现在即成立的六大集团，除商流集团外，各集团均有自己的产供销资源，商流集团一个显著的变化是原有功能削弱。据称，原来统统收到一块的做法，可能效果并不好，现在的变革等于对市场链做出了部分调整。
（第三媒体 2007－06－28）
